1944年4月的上海，空气里透着闷热，在这个当时中国最繁华的城市，“衔着红色银勺子”的柳家长子出生了。
父亲柳谷书在中国银行工作，长期周旋于上海金融界，当时上海的繁华举世闻名，200多家银行沿着黄埔江一线排开，有远东最大金融中心之称。
十里洋场的繁荣始终停留在柳传志幼时的记忆里。直到他7岁，父亲被调往北京筹建中国银行总部，柳家举家迁往北京。
柳传志幼时的几年，物资生活自是不乏，基于深厚的家庭背景，干部子弟柳传志可以说过得相当平静无忧。
1955年，11岁的柳传志到北京25中念书，此时的他已经成长为意见领袖型人物，受老师喜欢，受学校活动组织拥护，但骨子里的傲气也帮他招惹了不少非议。
在北京25中度过了4年后，15岁的柳传志遇到了一件小事。
预言般的，也从这时开始，柳传志的人生开始走向另外一个轨道，这个轨道偏离了这个血气方刚、骄傲的干部子弟原本设想的路径，他开始明白，人生并非完全由他所左右。
1959年的一天，柳传志突然被学校领导约谈，原来近期将会开会讨论关于学生入团的事，在当时极为关注政治身份的大背景下，这足以让柳家提起重视。作为学校各大活动组织者，柳传志有相当的自信可以顺利加入组织。
但一帆风顺的人生突然被打破了：同学们“群起而攻之”，纷纷指责他平时的刚愎自用。骄傲的柳传志内心受到一万点暴击。
仅2年以后，更大的挫折接踵而至。一直想当飞行员的柳传志，因最为关键的成分问题，和年少时的梦想失之交臂。随后，在当时号召上山下乡的政策下，他去了离家一千多公里外的西安，开始了他新生活，不知归期。
经历了十年动乱，特别是白藤岛“劳动锻炼”的两年，早已让柳传志发生了脱胎换骨的变化。当初这个有着良好出身、本应拥有光明前程的青年，已经洗掉一身戾气，像迎接奇迹般，接到了国防科委计算所的接收令，好不容易回到北京，而此时距离他17岁西进西安，已经过去9年。
即使是在多年以后，当柳传志成为一代教父级人物，全世界传道受业解惑时，仍对当年的波折念念不忘，这是深入骨髓的遗憾，而这份对命运的遗憾，以及对掌控命运的渴望，恰恰成为他后续带给联想诸多决策的最大内因。
1、必须抓住的机遇
1984年11月，柳传志迎来了人生中的第一次重大机遇。
此时的柳传志，已经进入不惑之年。
经历了十年动荡的特殊历史时期，终于可以回归正常的生活，柳传志想必是感恩的。好不容易回到北京后，在计算机所六室，一待就是13年。做什么呢？磁记录电路研究，但在体制内，研发的都是国外淘汰的技术。
郁郁不得志的柳传志，在他40岁那年，终于等到了命运的垂青。
八十年代的北京，“下海”开始成为时髦词，中关村经历了一批科研人生的“下海”创业，“两通两海”（信通、四通、京海、科海）的创办人无一例外都是中科院的科研人员，越来越多人开始加入创富大潮。
1984年，中关村已经有了40家科技企业，并在北京城里拥有了“电子一条街”的名声。就在这一年，柳传志知道了计算所所长曾茂朝想要手下的人办公司的想法。
市场化已经开始对封闭的计算所内部文化产生冲击，不断有内部员工外出“干私活”赚点小钱。所长曾茂朝的想法很简单，所里支持一部分力量出去创办公司，赚了钱给所里的员工提高收入改善生活，才能稳住内部人才外流。
这于柳传志而言，真是天赐良机。
要放在常人来看，年近40，可能更多考虑安于现状，但柳传志骨子里的傲气，和曾经意见领袖的经历，让他对于现状，早就“憋得不行”，他渴望改变生活现状，渴望改变命运。
计算所给20万，给人给技术，柳传志负责推广卖产品，给的职位还不低，条件看起来确实非常诱人。而对于如何做营销，柳传志决定试了再说！
1984年11月，柳传志终于得以出任中国科学院计算技术研究所新技术发展公司副总经理，第二年，升任总经理。
面对新成立的公司，没有技术和核心产品，空有一腔热水的柳传志也无处施展。
好在计算所给这家新公司输送了一位关键人物、业内知名的技术强人：倪光南。
他发明的联想汉卡，让联想（当时还叫中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，后因联想汉卡大卖而改名“联想”）大赚了一笔，还有联想系列微机，均出自他手，倪光南给联想带来了最初的技术积累，当然，还有上亿的营业收入。凭借出色的技术贡献，倪光南分别于1988年、1992年获得国家科技进步一等奖，1994年更是当选为中国首批工程院院士。倪光南把“初生”的联想“扶上马”后，便一心扎进了技术研发里。
而柳传志的强项也愈发凸显，搞得定银行，卖得出产品，公司管理也愈发成熟。
在创业初期的十年里，柳传志和倪光南分工合作，到1994年，联想销售额已高达47.6亿元。
这是蜜月期的十年，也是柳传志羽翼逐渐丰满的十年。这十年倪光南醉心于研发，几乎不参与企业管理实务，而这恰恰也奠定了柳传志在内部的绝对统治地位。
经过了十年的经营，柳传志早已拥有了话语权，以及联想内部无人可与之抗衡的权威。
随后联想爆发的技工贸、贸工技之争，让柳倪矛盾开始公开化。表面上看是路线之争，实质也是内部两大力量的权力之争。
在柳传志50岁这一年，他开始尝试绝对控制联想。
1994年2月14日，联想完成赴港上市，募集资金2.42亿港币。这次上市背后，闪现了诸多柳传志父亲的身影。这位中国知识产权保护元老级人物的关系都动用了，柳传志对此次上市想必是志在必得。
同年，联想成立微机事业部，柳传志全力支持自己一手扶持起来的29岁杨元庆执掌联想PC。
仅仅第二年，倪光南出局。
柳倪之争的结局其实在联想创办之初就决定了，柳传志对于联想控制权的绝对把握，是不容闪失的。而倪光南，显然没有看到这一点。
自此，联想内部柳传志成为绝对的权威，而这份威望，一直延续至今。
对于柳传志扶持杨元庆，市场至今仍不乏质疑之声。但在一封流传甚广的柳传志1994年写给杨元庆的信件里，似乎能一窥究竟。
“我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。”
谈到心目中年轻领导的核心时，他强调，就是能实心实意地对待前任的开拓者们。
“任人为贤”还是“任人为忠”？孰轻孰重一目了然，倪光南也吃亏在没看透这一点。
杨元庆是柳传志权威的绝对拥护者，无疑是其被选中接班的重要原因之一。
内部争斗归内部争斗，虽然柳传志赢下这局，但基于内部的控制权之争，柳传志放弃了倪光南主导的芯片研发、交换机等领域，这一决策让联想至今仍被人诟病。
2、谁的联想？
仅在倪光南出局的前2年，柳传志就从中科院得到首肯，集团获得了35%的分红权。但这个分红权，并没有实际分下来。7年后，这笔钱派上了用场。
联想权力的流转，可能从创立之初开始，就已经在柳传志的脑子里转了。
在企业最初成立的前十年，柳传志只拥有管理权，实际就是个高级职业经理人的角色，虽然随着联想这么多年的发展，上交的利润让领导们都很满意，柳传志的话语权也越来越大，但毕竟不是企业的拥有者，企业还是在国资手里，如果领导不满意，柳传志一旦处于倪光南的局面，也会相当被动。柳传志琢磨这事，琢磨了9年。
1993年，等了9年的柳传志直接找到中科院院长周光召，要股权。
周院长是支持的，但提呈上级批复时，却遇到了否决。最后周院长采纳了个折中方案，给35%的分红权。
事后柳传志接受媒体采访时说，当时如果周院长不给，他就辞职。
35%的分红权，显然不是柳传志最满意的方案。如果不给，想必柳传志是不会辞职的，他只会另想其他办法，争取应该有的利益。
2000年的联想改制，柳传志朝自己的目标，更近了一步：联想通过职工持股会让640个创业元老获得了35%的股权，中科院（通过国科控股）持有剩余的65%股权。
又过了8年之后，进一步的资本运作开始执行。2009年，泛海集团以27.55亿元买下联想控股29%股权，联想控股新的股权结构变为：中科院（通过国科控股）占36%，联想控股职工持股会占35%，泛海集团占29%。
泛海系背后是卢志强，卢志强是柳传志的老朋友了。俩人相识于九十年代的泰山会，泰山会是中国最知名、最神秘的大型商会之一，甚至有人将其与美国骷髅会并列。柳传志是泰山会的理事长，卢志强是会员之一。
柳传志在商界的数十年，参与了诸多商会组织，也为他积累了丰富的人脉关系。商会的背后当然是关系（结盟），关系的背后就是利益了。
2005年，卢志强旗下的泛海系遇到对房地产行业产生飓风般影响的“8.31大限”，土地交易由协议出让全部变为招拍挂，泛海系面临巨大资金危机，是柳传志出手救了泛海，也救了卢志强。
投桃报李，2009年，泛海系从国科控股手中买下29%股权，这笔交易的公平性直到如今扔被市场所质疑，国资被贱卖的声音层出不穷。如果按净资产口径来算，卢志强拿下联想29%股份的对价，就至少帮其净赚了超10亿元。
有趣的是，当时国科控股对股权受让方的条件要求是：实缴注册资本不低于40亿元，2008年度资产总额不低于350亿元，净资产不低于100亿元，近三年平均净利润要超过8亿元，主营业务范围应包括金融、能源和房地产三个领域，在上述三个领域的直接投资额不低于20亿元，且至少在一个领域须有控股的上市公司。
简直就是为泛海集团“量身定做”。
2年之后，卢志强又以年化收益率不超过15%的友情价，把8.9%的联想股份，卖回给联想的柳传志团队。
至此，柳传志等高管团队的持股数量，已超过中科院；而卢志强摆明姿态就是战略投资者，绝不会干涉联想管理。
联想彻底变成一家民营控股企业，而柳传志由职业经理人，也变成了联想真正的话事人，再也没有人能有力量让柳传志出局。
3、路线选择
1995年和倪光南路线之争的时候，柳传志坚定地带着联想选择了一条贸工技路线，理由是联想当时实在拿不出那么多钱投在研发里。
事后回忆起当时的路线之争，柳传志认为，当时是没有这个条件，联想如果有了条件，会先从产品技术入手，然后向核心技术逼近。“如果真的有了能力不往前迈进的话，那是错误的。联想犯过这样的错误，值得反省。”柳传志一定程度承认了当时的路线错误。
倪光南一直追着联想打的另外一个原因是，当初联想不投芯片也就罢了，而是把利润都投到了金融、房地产、白酒这些赚快钱的行业。
这是因为倪光南始终都不明白，在柳传志眼里，联想只需要走得稳就好。“不创新会死，但创新可能死得更快”，这是深入柳传志骨髓里的恐惧，发展联想的核心是：不死。如果联想死了，柳传志这么多年的心血付之一炬，他绝不会允许这样的事发生。
柳传志在业内被奉为商界教父级人物，有三大原因：1、联想帝国的地位。2、联想在创投圈的庞大布局。3、柳传志在各大商会积累起的人脉和声望。
2001年，联想进行了一次大规模的结构调整，分拆了联想集团和神州数码，分别由旗下干将杨元庆和郭为执掌，柳传志则进入了投资事业。而让其名声斐然的创投产业——君联资本、弘毅投资、联想之星，均基于这样的背景创立。
联想控股彻底成为一家多元化投资控股公司。
为什么要这样做？柳传志给的答案是，当时去参观了通用电气，觉得多元化的路子可行，所以赶紧腾出手来做投资。
不把鸡蛋放一个篮子里的思路，是符合柳传志对联想的设计的。因为柳传志的诉求很简单：自己苦心经营的联想帝国，要做成一家百年老店。
“股东就只有这么一个资金来源，就很有可能宁可守成，‘温水煮青蛙’一样等死，而不让他去进行大的突破。所以联想控股作为联想集团的大股东，需要在电脑业务外的领域依然有资金、有现金流，这对联想集团本身就是个支持。”
但事实是，这家要做百年老店的IT企业，不但没有“突破”，甚至正在其视为根基的业务板块大幅掉队！
从2015年开始，联想集团一口气亏了3年，主要原因有两点：1、PC业务发展不温不火，被惠普在身后死死追着打；2、手机业务和华为、小米、VO相比，惨败，市场份额几乎可以忽略不计。
根据彭博社报道，联想在2020年前需要偿还30亿美元的债务。而当年被寄予厚望要帮助联想集团“翻盘”的海外收购——摩托罗拉和IBM，只买回了热闹，压根没买回利润。
作为联想控股最大资产的联想集团，正是由柳传志钦点的接班人杨元庆掌舵。
这位拿着1亿年薪的接班人，最喜欢干一件事，就是架构调整。从2000年以来，联想集团进行了十次组织架构变更，平均1.8年变动一次。变动背后，是对业务增长的急功近利。
急功近利的结果，自然是惨淡收场。
2018年半年报显示，在联想控股的各项业务中，IT部分收入超过1400亿元，金融服务板块仅收入19.8亿元，但净利润，IT的利润只有8.5亿，金融板块的利润居然达到12.5亿。
联想似乎正变成一家靠金融赚钱的公司。
啼笑皆非。
说到底，联想就没有赚辛苦钱的基因，这么多年沉迷追求财报数据、忽视技术研发，包括多元化发展，每一步都是它自己选择的结果。
柳传志基于权利控制、声望延续、利润共享的苦心经营35年的帝国，如今声誉和增长动力都跌入谷底。
但如果回到24年前，再做同样的选择，柳传志还是当年的柳传志，相信结果还是一样的。
原标题：任人唯“忠”的柳传志：联想的结局，35年前早已注定...
