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章燎原反思三只松鼠转型得失:不要高估组织作用

2019-06-24 10:14:54 来源:管理视野   

  

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  红利期过后

  问:2017年三只松鼠的“双十一”销量不太理想,但在2018 年销量大增,同比增长40%,您认为增长的主要原因有哪些?

  章燎原:在我看来,我们这些创业企业能够成功,基本上都是找到了一个相对空缺或者是带有红利属性的领域,从2012年到2017年,三只松鼠就处于互联网零食红利期。然而到了2017年左右,整个市场从一个增量市场变成存量市场了。我们2017 年“双十一”的销量不太好,跟2016年相比几乎没有什么增长。在这种情况下,如果企业在战略方面没有做调整,很容易会走下坡路。

  互联网企业和传统企业最大的一个区别是,传统企业如果不增长了,它整个曲线下滑是缓慢的,而互联网企业是断崖式的,它增长很迅速,下滑也会很迅速,因为它的流量模式变了。

  2017年以后,我们才意识到这个问题,并开始转型。整体上,我们把创新放在了一个前所未有的高度。过去我们的创新是商业模式的创新,2017年,我们大的导向是要进行产品的创新、用户体验的创新。另外两个方面的改变,一个是由坚果转向全品类零食,一个是由线上品牌转向全渠道品牌。所以在2018年“双十一”销量才有了这样一个变化。

  对于企业家而言,一定要在合适的时机做合适的事,但在企业发展的不同阶段,可能侧重点有所不同。你不能一开始就去做产品升级,因为你没有原始资金,最初想的是怎么活下来。在过去六七年,三只松鼠的侧重点并不是完全放在产品本身的创新上,因为有一个电商红利,很多人到网上去买东西,只要跟线下一样的产品,价格更低,服务有保障,而且还好玩一点,就足够吸引消费者了。

  三只松鼠到现在还能活得比较好的原因是,在那个时机窗口,我们完成了积累。如今,我们到线下去了,我就看对手在哪里,就要思考怎么样利用未来五六年这个时机窗口、新零售这个机会赶超传统零食企业。

  问:三只松鼠从纯线上向全渠道发展,2016年开始建立投食店,2018年开始通过零售通来触达线下店,您怎么看待线下的布局?

  章燎原:如今我们的机会是新零售的机会,新零售改善的是效率和成本之间的关系。我们往线下走,并不是说把产品放到线下去卖那么简单,而是会选择一些高效率的渠道,比如说基于2B的分销零售通,它是跳过经销商的。我们在零售通短短几个月的时间,产品就触达了25万家小店。在过去你要触达25万家小店不谈上万人,起码也需要五千人。而现在,我们只需要12个人就可以了,所以这大大提升了效率。另外,我们建立的投食店、松鼠小店也是高效率的特征。我们线下的布局首先考虑的是效率怎么样,效率高,产品到线下之后就有价格的竞争力。同等产品的价格如果通过一种模式的创新能够降低30%左右,那你就赢了,所以我认为线下对我们是一个很好的机会。

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  CEO核心能力不能丢

  问:在三只松鼠的转型过程中,您曾酝酿并实践了小微经营体的组织变革,但2018年又取消了,您是如何考虑的?

  章燎原:一句话概括我们小微经营体的失败就是,你是把田分给农民了,但是农民不会种田,你分给他也没有用。其实小微经营体是来源于阿米巴模式的,阿米巴有两个前提条件:经营哲学和价值观,这两个要达成一致性和共享。对于我们来讲,价值观共享层面是没有问题的,但是我们在经营哲学共享上是有问题的,很多人还没有能够达到自主经营的能力。经营哲学没有通,就相当于农民不会种地,你把田分给他会荒得更狠,还不如集体一起种。

  在三只松鼠把小微经营体取消之后,现在我们保留的单元很小,我们新的组织体系是:以价值观为基石、以业务为导向、以竞争为评估、以晋升为动能。如何看待价值观和业务之间的关系,在企业管理当中其实是挺难的一件事情。企业在不同的发展阶段,应该平衡好这两者之间的关系。比如说早期的企业应该更偏价值观,甚至是以价值观为导向都没有问题,随着企业的壮大,你需要把价值观变成一个标配、一个基础,然后以评估业绩为导向。

  问:意识到小微经营体行不通,您在很短时间内就把它纠正过来了。在转型过程中,您还有哪些反思和感悟呢?

  章燎原:我最大的总结就是,高估了组织的作用而忽略了已有的核心价值。归根结底,每一家企业能成功都有一个核心,而这个核心源于创始人身上最强的一面。以我为例,本来我是营销能力很强的一个人,但是为了让企业运作得更好,我会认为管理才是每一个CEO最强的能力,于是我就把自己的营销能力丢掉了,希望通过培养人,让这些人去把营销业务做得更好。

  其实并不是这样。优秀的人才,是靠跟着一个最能干的人一起锻炼出来的。过去这大半年来,我回归了自己的业务主线,带着大家做产品、做营销。其他的我不花太多力气,找到靠谱的人来就行了。

  我还有个反思就是,不要创新过头。我这个人内在的颠覆性太大了,我不想走别人的路线,我希望每个人在这个公司里都像创业者。后来我才发现它是有些问题的。再比如我们做线下管理、做投食店的时候,我们想建立一个完全扁平化的管理架构,1000家的店长直接对接总部各个模块,中间没有任何一个区域经理。

  其实你反过去看,这样不错,但是太超前了,漠视了工业化时代留下来的管理经验。你可以改进它,但是一夜之间颠覆不了它。那我们应该怎么理解创新呢?从无到有是创新,但把各个要素重组一下,并且把某一突出性做到最大化,也是创新。

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  开源不要节流

  问:当下最困扰你的问题是什么?

  章燎原:我觉得还是在人才方面,组织的关键是人才。中国的企业要关注到这几个优势:

  第一,中国的制造能力是非常强的;

  第二,中国有非常庞大的消费市场;

  第三,中国已成为世界高等教育第一大国。

  如果一个企业能把这三点都结合起来,那么这个企业就厉害了。

  当然,这也是跟我们企业的发展阶段相匹配的。在创业的第一个阶段,企业不要去说你的组织能力有多强、人才有多好,其实创业企业的人才永远没有大企业的多。相对而言,人的能力可能没那么重要,因为企业最初是踩着风口、占着红利往前走的。这就是三只松鼠的过去,我们一口气跑了六七年。七年一个轮回,现在这个红利没有了,之前增长掩盖了一切,一旦企业不增长,问题马上凸显出来。

  当一个企业遇到增长危机的时候,你会选择做什么?开源还是节流?在我看来,要开源但不要节流。当三只松鼠遇到增长危机时,我们选择增加工资,全公司工资人均增长40%。如果选择节流,会出现什么样的情况?依靠节流带来的增长,其实相当于你开始放弃了增长而选择微薄的利润。一部分员工开始丧失信心,他们看不到未来了,同时节流也会限制外部人才的引入。

  问:三只松鼠消费者的画像是什么,是都市的年轻人吗?

  章燎原:并不是,我们希望它是一个大众化泛人群的品牌。在定位上、诉求上,消费者可能觉得它是一个白领品牌,但我们的价格是亲民的。你说我们品牌定位的是85后、90后这些年轻白领,这个没问题,但广大的三四线城市的消费者也是我们的忠实顾客。所以,定位有时候是定一个消费的风向标而已。像三只松鼠的人群一定是泛的,我们的目标是家庭消费群体,爷爷、奶奶、爸爸、妈妈、哥哥、姐姐、弟弟、妹妹都能吃我们的东西。

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  未来是供应链的竞争

  问:未来的威胁主要来自哪里?

  章燎原:还在于我们自身,我们产品创新的速度能否快于传统企业,决定了这场战争最后谁会赢。我们的核心还是要回到造产品这件事情上来。在产品创新的速度上,我们有传统企业没有的优势。相对传统企业,我可以一个品牌下经营更多的品类,同时我们线下有直营店、加盟店、联盟店这些模式,在线上我们推行新产品的速度更快。我能将产品快速推向市场,在网上直接触达用户。另外,我的工厂是柔性化生产,是代加工的,可以对产品迅速进行调整。

  问:在零食市场,产品同质化现象比较严重,三只松鼠如何打造自己的特色?

  章燎原:我们现在对产品这块的定位,有几个关键词:风味、趣味、鲜味。对风味的理解就是,产品应该具有一定的独特性,以区别于他人并能够实时地进行调整。谈到趣味,除了好吃,零食已经是一种乐趣,能够带给人们愉悦,还具备社交属性。比如我们那个巨型零食包卖得很好,男生远程寄一袋,女生打开一看这么大一包,会非常高兴,也会发发朋友圈。所以,零食不只是食品那么简单,还是日常生活不可或缺的一种情感的表达。鲜味对产品来说也非常重要。接下来,三只松鼠的挑战就是要做到全线新鲜的战略。对于很多产品,我们会把保质期缩短为三个月,同时保证消费者收到的这些产品都是20天内生产出来的。

  我们现在讲数字化供应链,就是希望通过数字化解决信息不对称,使用一切办法让工厂和消费者的距离变短。也许在不久的未来,能真正地实现即时下单、即时生产。我们正在研发一套松鼠云造系统,松鼠云造的核心使命就是缩短消费者与工厂的距离,让每道工序、每个环节的所有行为都在这个APP上体现。用户今天下单,明天发货,产品是当天晚上造出来的。这个是最终的理想,我们想完成这个。

  问:其实你对供应链的整体把握能力也会变成你的核心能力。

  章燎原:对,其实最后所有的能力都是供应链能力。刚才讲的产品的创新,它全是“术”。最后的“道”就是,你有他人没有的供应链能力。虽然我并不拥有这个工厂,但是我这套系统做得比别人更早,这个工厂一接入我的这个系统后,它在供货等各方面的速度都变快了,消费者反馈也很快。

  在当下,信息则是割裂的。举个例子,现在大家都是根据销售出一个预算,看需要多少货,接着订单下达物流部门、采购部门,采购部门再把这个订单下给工厂,一般的企业都是这个流程。那以后能不能这样,销售直接把订单下到工厂,中间环节就省去了。

  目前,我们的系统是一个质量系统,它只涉及中间一个环节,没有一体化。而我们打造的松鼠云造系统希望包含三个方面:

  第一,它保证了从消费者到工厂的这样一个极鲜模式,能快速响应消费者的需求,比如能确保消费者20天内收到货;

  第二,它能够提供全面的质量保障;

  第三,它能够提供一切有效数据,赋能这个系统当中的每一个环节,方便大家做出更精准的决策。

  当工厂接到一个单子的时候,它能知道这张单子背后所有的情况,比如这款产品过去在什么地方卖、卖得怎么样、以什么价格卖出去的、物流是个什么情况,理解了这些信息后,工厂就能做出更好的决策,合理安排产能。

标签: 三只松鼠 转型
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